“杨三角”杨国安教授：战略对了，组织能力不能迅速落地，是创业最大的坑｜研习社12月12日演讲实录
12月12日，颠覆式创新研习社《打造移动互联时代的组织能力》登台，“市场化网络组织”创想大师、中欧国际工商学院四大名师之一、杨三角学习联盟会长杨国安教授以Google为案例，分析了移动互联网时代的组织能力如何打造。
杨国安说，企业要持续成功靠两个东西：战略和组织能力。好战略能落地的关键在组织能力，而提高组织能力取决于三点：员工能力、员工思维方式和员工治理方式。
演讲者｜杨国安（杨三角学习联盟会长、中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教授）
在移动互联时代，企业要持续成功靠什么？我觉得主要靠两个东西；
战略：企业能不能够持续找到高获利高成长的空间？
组织能力：你的团队能不能够比竞争对手更快更有效地把战略方向执行下来。
战略对了，缺乏有效的执行
最后仍然可能失败
执行的关键是有可持续战斗力的团队
假如公司找到对的战略方向，知道往哪里发展，但是团队没有办法比竞争对手更快、更有效把战略执行。往往这个结果是，你看得到这块肥肉，可是你吃不到。为什么呢？
第一，公司战略清楚了，不等于这个战略能执行。
第二，有资源不等于这个战略能执行。有技术，有钱，有人才也不等于战略能执行。很多企业死不是死在资源，死在没办法执行。
钱不会执行战略，技术不会执行战略，因为只有人才会执行战略。人是决定战略执行好不好最关键的因素。
什么叫组织能力？我认为归根结底讲的是整个团队所发挥的、为客户带来价值的可持续战斗力。
第一，他指的是整个团队，深植于组织而非个人或少数人。
乔布斯第一次离开苹果之后，整个苹果创新就不行了。第二次乔布斯再回来了，他开始打造团队，培养下面的人，苹果公司的文化、组织、流程得以沉淀下来。
第二，他涵盖的范围往往是整个公司，不是个别部门。
比如说你去丽嘉酒店，这个酒店服务很好，是因为他客服很好？还是开门、扫地的很好？丽嘉酒店的服务很好，指的是全部部门的服务都很好。还有，在世界各地的丽嘉酒店也有非常高端的服务。
如何确保团队具有执行力？
杨三角组织能力建设三部曲
明确方向＋从员工出发＋挑选管理工具
怎么确保我的团队真的具备执行战略的能力？在组织能力打造上，我提出三部曲。
一，在定义了现存的战略后或者为了实施新的经营战略时，我们需要配备哪些组织能力？
比如很多中国的企业面临转型升级。他们最典型的转型升级的方向是什么？从劳动力集中型产业升级为创新集中型产业，那么这里面最需要的可能就是“技术、创新”。
明确了你所需要的组织能力之后，你的资源就要开始配置，包括你的投资方向、品牌形象、人才技术都往这方面来做。
二，怎么构建好的组织能力？
企业要打造很强的组织能力，需要三大支柱来支撑。这三大支柱需要“平衡”和“聚焦”于所选定的组织能力项上。这里就带来了杨三角最主要的核心理论：
第一个支柱“员工能力”，这里讲到“可不可？”。
假如我现在公司不是低成本了，我要创新。接下来就要想，我需要很强的创新人才，他们有什么特点？学习能力强，爱冒险，很固执，有主见，这些人可能行为古怪，你在招聘的时候就不能把他们赶走。
反过来说，核心能力是优质的服务。比如海底捞或者丽嘉酒店，你需要耐心、亲和力高、外向、细心这样的人，假如你们公司掌握了一群很会创新的人去做服务呢？这个事情就不可能成的。
第二个支柱 “员工思维”，这里讲到“愿不愿？”。
员工思维的意思就是，他每天上班的时候，他最关心的、他最重视的、最追求的是什么？员工思维不是简单的公司核心价值观。
比如说讲个简单的例子。国内有一家很大的银行，它的核心价值观是“客户导向”。后来我去这个企业调研，发现这个银行里面主管、员工整天想的最多的是，"老板在想什么"，比起客户导向，实际上他们真正的员工思维是领导导向。
第三个支柱“员工治理”，这里讲到“容不容许？”。
员工治理不是讲制度、体系，因为全部都是由制度体系作为载体。
1、要给到足够的权责。包括你的授权程度。
2、要制定流程。把创新做好往往不是员工一个人可以把控的，他需要别人的支持。虽然他自己很努力，他也没办法搞定。所以制定好相关流程也非常关键。
3、提供相关落地信息。员工想做好服务，但他可能不了解客户信息。比如说，是否可以有一个整合的客户资料库，让员工了解客户的个性化，让他能够及时全面地为客户提供服务。这个就是信息的落地。
三、如何挑选和设计有针对性的管理工具？
我的团队要创新，从低成本创新，最大的差距是人才。这里要怎么挑选？怎么强化？
这里有很多工具跟员工能力相关，可能一个是需要外部招聘，另外一个可能是内部培训学习。
然后是员工思维，第一你要挑选最弱的短板强化它，然后是挑选你设计工具内容，比如说现在定一个新的绩效考核标准。
下面我们用一个具体案例Google来解说如何设计管理工具。
Google怎么做好“用户导向”“创新”
精兵强将 灵活管理
紧密围绕目标设计
Google这个公司很有趣，一开始上市计划书他就说到“我们不是一家传统企业，也不准备成为一家传统公司”。
这家公司特点是因为创始人佩奇跟卢布姆都是技术人才，所以他们想“怎么用技术解决人类复杂问题”，他们从一开始的时候开创了独特的“引擎技术”，后来不断创造前沿性产品和服务，了解人类需要不断创新是这个公司的DNA。
接下来我要问的是第一步，Google他的战略需要的什么组织能力？我们“用户导向”和“创新”做个例子，用技术创新，解决人类痛点。
那么你觉得他最关键的管理工具是什么？怎么设计这些工具？
员工能力：精英招聘战略＋内部轮岗
首先一点，他最最重视就是招聘，精英招聘原则。
高标准、严要求，宁缺毋滥。一般他有一些标准，比如说这个人要够聪明，IQ要过高。一般都是名校比如说斯坦福、麻省理工里面最优秀的毕业生，即使是办公室接待的往往也是名校生，都是精兵强将。
他的给新入员工很多做自己喜欢做东西的机会，给他做不同的项目。加入闭环5-7人项目小组，里面有各种需要的专业人才。此外，新入员工有20%的时间是从事一些跟自己责任和公司KPI无关，但是员工本身最感兴趣的东西，所以这里有很多创新机制。
公司还有轮岗机制，做满18个月之后你可以轮岗。就是我想换别的部门，我觉得这个领导太烂了，或者我做的这个项目没兴趣了，所有岗位都是开放的，他也可以来轮岗。
员工思维：强烈使命和做事原则＋差异化的股权激励
Google里面很强调强烈的使命感。我们这个公司就是要解决人类的复杂问题。
你去到硅谷、Google也好，你去到这些企业，他们每次谈的时候都很兴奋，他觉得我在改变世界，我在造福人类，我在颠覆很多传统的东西，所以内在的驱动很重要。
给股权激励，让大家有主人翁的感觉。
不单是股权激励而且是按绩效差异化的。比如说同一个岗位的工程师，一般薪水比如说是1，优秀的可以拿2.5倍，比较弱的0.5倍，换句话说会差5倍，大量的股权和实际的激励。
员工治理：灵活敏捷的小团队＋透明沟通机制
用灵活、敏捷的小团队内部治理。灵活的意思是这个团队组成跟解散很灵活。他按照OKR每年分解，下面是以产品和项目为主的组织设置，然后是灵活设置与解散。一般最典型5-7个人闭环的小组，任务导向，做完就散了，避免在职能部门化后，有些员工死抱着原来的失去市场价值的工作。
透明的沟通机制。Google的两个创办人以及核心高管，每个周四（TGIAF, Thanks God It is almost Friday），都会在大饭堂跟员工面对面沟通，讲讲这个星期公司有什么重要的变化？无话不谈，给大家了解公司的现状、挑战，也会问问题，令大家知道现在的变化以及形势。
所以我们看到Google他能够不断创新，以用户为导向的创新，很重要我觉得，他是精兵强将。另外找了一群对的人。他管理是很灵活的，看起来很松散其实主要靠股权和使命感来激励的。
三个支柱都是灵活的，假如你员工思维不行一定要给他内在支柱，三个都是紧密围绕创新来设计。
组织能力建设是否成功
取决于CEO有多重视
落地之后持续推进是重中之重
组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力。
CEO
很多CEO重视银行贷款、政府关系、销售，他不重视团队。
组织能力建设不是HR能够搞得定的，组织能力建设龙头一定是CEO，CEO不关注全部白谈，CEO关注了，主管他们也会关注。
HR责任就是确保设计出来的工具、体系可以落地。
人力资源管理
人力资源部门是组织管理决策能不能落地的关键部门。
直线管理者
直线管理者愿不愿意花时间跟精力把这些东西推进。
这三群人共同努力，才能够把我们拿出来的设计工具落地。这三群人对于组织能力最后能不能够建设成功，用100%参与重要性来分解，CEO占最少50%，可能60%、70%、80%。HR占20%—25%。直线主管占25%—30%。
落地之后能坚持下去才是最关键的，这才是重中之重。
＊ 本文根据杨国安在颠覆式创新研习社的课程内容整理而成，欢迎转发分享，网站或期刊转载请联系微信warmly11。
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